正如“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”国内新能源汽车龙头比亚迪一路走来也是毁誉参半，看好的人如笀格说“王传福是爱迪生与亨利.福特的综合体”；不看好的人如段永平觉得“盲目多元化，商业模式不是很好”。千人千面，你心中的比亚迪又是什么样子的呢？
年王传福创立比亚迪，进入手机镍镉电池。
年比亚迪开始涉足国人没想过的锂电池。
年在香港上市同年7月，比亚迪全资收购北京吉普的吉驰模具厂。
年收购秦川汽车，正式进军汽车领域。（并且同年手机电池产量超过三洋，达到世界第一）在王传福宣布收购秦川厂时，比亚迪的股价顿时从18港元急跌到了9块多港元。随后王传福不得不出面解释：“我造车是因为看好电动车在未来的发展，而我所掌握的磷酸铁电池将会在12年后独霸江湖。我高兴，我任性！”
年，比亚迪旗下独立子公司深圳比亚迪微电子有限公司成立。年，比亚迪微电子成立IGBT研发团队。
年通过对福莱尔的模仿改进后比亚迪F3上市。同年，比亚迪的第一款搭载磷酸铁电池的F3e电动车研发成功。（因为国内设施没配套等种种原因没有上市）因为F3的火爆，比亚迪连续4年产量翻倍，与此同时的是一直处于供不应求状态的比亚迪对产品质量监控的放松，导致后面因为质量问题出现的销量连年下滑和来自消费者的信任危机。
年发布首款新能源汽车F3DM双模电动车。
年，比亚迪成功收购湖南美的客车制造有限公司的全部股权，在资质上具备了制造电动大巴的能力。同年，比亚迪成立了洛杉矶分公司，准备将旗下的新能源车F3e、规划中的S6DM（唐）和电动大巴(K9)，拿到美国市场试水。并在同年底开始电动大巴的实际测试。
年，比亚迪在深圳证交所A股上市。
年比亚迪电动车e6率先成为深圳出租用车
年，比亚迪第二代混动车秦首战中国汽车拉力锦标赛（CRC）。
年，比亚迪正式发布“7+4”战略，“同一平台、多种动力的研发模式被应用到混动秦、电动秦、混动唐、混动宋、汽油宋、混动元、汽油元、混动商、汽油商、电动商等民用车型。
至年，中国各大车厂纷纷推出搭载三元锂或多元复合电池，作为动力源的新能源车。而比亚迪看家的磷酸铁电池已经发展至瓶颈，王传福“灵活”的从“铁电池”发展到“锰电池”
年发布首条云轨并实现通行。
年全球首条商业化运营云轨线路在银川通车。
年比亚迪IGBT4.0发布，代表中国电动车行业在功率半导体领域掌握核心技术，并于同年举行汽车行业年历史上首次全球开发者大会。
年全球首条云巴线路运营，全球设计中心落成，并成立了弗迪模具，弗迪动力，弗迪电池，弗迪视觉，弗迪科技5大公司
年发布刀片电池，骁云-插混专用1.5L高效发动机，DM混动技术平台。
纵观比亚迪26个春秋的发展路，可谓受过白眼，也沐浴过荣耀。
BYD-Buildyourdream,比亚迪这个企业正如名字一样，似乎从一开始就是王传福逐梦而生的，在它成长路上一路磕磕碰碰，一如逐梦的懵懂男孩，一路坎坷，一路成长，一路坚定地朝着梦想前进。
你若仔细看会发现处处都可见掌舵人王传福留下的印记。熟悉王传福的业内人士认为，王传福不是一个典型的管理者，反而更像一个技术人员，经常与技术人员呆在一起探讨技术难关，其对技术的痴迷，胜过所有员工。
王传福还表示，未来会把运营、管理工作让给年轻人，自己只管研发。
比亚迪凭着工程师文化和事在人为的精神，持续证明着自己在解决复杂的工程技术难题上的能力，并总是能够比其他大多数人找出更高效、更省钱、更优化的解决方案。
比亚迪创始人王传福出身贫寒，年用借来的30万美元开创了比亚迪。早期，王传福带着10多名员工在深圳莲塘的旧车间里“敲敲打打”，拿不出足够的钱建生产线，就组建人力流水线，把生产线按照人工可以完成的工序进行分解，关键生产设备以自行研发的机器代替。最终只花了多万元人民币，硬是建成了一条日产个镍镉电池的生产线。而且，造出来的电池日本卖8美元/块，比亚迪只要2.5美元/块。
当年，比亚迪没钱建电池干燥室，王传福就想出添加一种吸水的药剂替代，效果很好。
王传福对技术研发始终如一的重视，他对自主研发的执着，直接体现在真金白银的投入上。比亚迪历年研发支出基本呈上升趋势，年达84.2亿元，占营业收入的6.6%，比亚迪半导体就是长期投入下的产物。
比亚迪招募了许多工程方面专业的高材生，形成公司强大的研发团队。他们现在几乎可以生产汽车的所有零部件。
王传福向来坚持“买外来不如自己造”，比亚迪在汽车生产上实现了高度的自产自销。
有别于国内主要汽车生产企业普遍采用合资、技术引进、品牌引入等经营模式，比亚迪主要采用自主研发设计、整车及核心零部件一体化生产，并以自主品牌进行销售的经营模式。这让比亚迪成为汽车行业中唯一完全掌控新能源汽车产业链整车和核心零部件的公司，包括车身、电池、电机、电控等，凭借自主研发技术和规模效应，相对竞争对手的制造成本更低。比亚迪的全产业链模式的价值开始释放。
垂直整合虽然增加了比亚迪的前期资本投入，但能够将供应链上每个节点的成本都压到最低。因此比亚迪的业务，无论是手机组装还是汽车，毛利率都远远高于同行业的水准，以年诞生的比亚迪F3为例，如果将模具外包需要支出1.5亿元，但是整合后的模具厂内部制作只需万元，仅此一个环节就能节省40%。
有人分析过，比亚迪通过自产汽车零部件，能够将成本降低至普通电子制造企业的80%，开发周期缩短到欧美企业的1/3。
在王传福看来，能否留住人，在于文化的认同感。从比亚迪成立的那天起，他就一直秉承这一理念。他认为，高薪可以套住骨干员工，但对工程师来说，他们更渴求获得尊重和认同，要让他们放得开手脚。
在比亚迪，高管和员工一样，出差一律都坐经济舱，尽量避免不必要的活动及会议，管理层跟员工一起在食堂吃简单的饭菜，不搞特殊化。在对待员工上，该花的钱从不计较。比亚迪也推崇节俭，但员工会过得踏实比亚迪让人感到“尊重”。
对此芒格评价道：看上比亚迪就是看上他们的企业文化，他们这样互助合作的文化，员工的内聚力非常强，这种文化不是经由传承的，不是上一代传来的，是一个人从无到有创出来的，对公司的忠诚度非常高，让我有一股日本企业的感觉，这样的内聚力，让比亚迪在短期间内，就表现得这样成功，汽车制造这行，员工之间必须要这样的合作。
芒格在劝说巴菲特对比亚迪的投资时说“如果不投资比亚迪，你将错过一个亨利·福特，一个托马斯·爱迪生，一个比尔·盖茨。”
为此数十年不碰科技股的股神巴菲特，却为比亚迪破了一次戒。在年的2月27日，巴菲特对美国CNBC谈到他最欣赏的四个CEO，提到的第二个名字正是王传福，巴菲特点评：“王传福总有许多伟大的想法，而且擅长梦想成真!”
懵懂逐梦路上，更多的是摸索过程的四处碰壁，自然不可能一路顺遂，只与鲜花、掌声为伍啦，充斥着王传福“理工直男”基因的比亚迪，在技术上一直兢兢业业、不停探索钻研、力求突破创新，在战略上追求稳扎稳打、把握全局提前规划、追求事情的可控性，但是却因为国内整体环境和资源积累而受到限制和掣肘，在车体设计和营销意识等方面存在短板。
大部分中国车企品牌设计都是外包模式，涵盖造型和工程设计两个方面，所以在整车研发过程中，国外设计公司的外包费用往往占据着大头。
而比亚迪一直以来的开发模式都截然不同，从造型设计到工程设计再到零部件的生产，几乎都是在比亚迪体系内完成，这固然保证了成本流程的可控，但是，世界是公平的，人无法在每一个环节都做到完美，特别是摊子铺开了，每个环节你所能给予的专注、精力自然会有欠缺。
比亚迪的设计向来为人诟病，被称为“比亚迪困局”。知乎上甚至出现过一个很火爆的话题：比亚迪的设计师和领导真的不知道自己设计的车有多难看吗？很多人想买比亚迪的车，但却因为设计的硬伤而对其望而却步。
虽然相比以前的车型，比亚迪现在的新车设计成熟了许多，但相比于中国品牌其他车企在设计和车身工艺上的进步，比亚迪的设计改善进展缓慢。
有人评论比亚迪宋“即便是不懂设计的人，看到这款车总觉得有一种头重脚轻的感觉。而比亚迪唐系列则看上去略显单薄，这种种不协调感是受限于平台的”。
比亚迪产品设计不被认可的另一个方面来自于其车身工艺跟不上市场需求的步伐。
业内人士认为，比亚迪宋、元等车型的细节设计是有不少可取之处的，层次感营造得也不错。但是问题在于，比亚迪的生产工艺水准难以支撑这样的细节造型设计，这样就会出现一些不均匀的接缝和不合理的间隙段差，让整车看着显得廉价。就拿比亚迪推出的秦PLUSDM-i为例，据一位新能源车主向连线出行表示，坐进车内后，可以明显看到天窗边铰链结构，“细究起来，这不应该是一辆新能源汽车该有的制造品控。”除此之外，也有很多新能源汽车从业者向连线出行表示，“比亚迪的车辆外形真的无法做到吸引消费者去购买”，或者是“比亚迪车内的做工真的很不好”等等评价。
外观上呈现出来的问题，看似是小的瑕疵，其实影响的是产品的可感知质量，可感知质量得不到改善，所有的高科技装备运用都变成了一种简单的堆砌。
除了设计方面的问题，早期国产车品牌在市场上赖以生存的是“价格低廉”“平民实用”，所以早年比亚迪的营销方式多为
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